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精益六西格玛培训

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精益六西格玛如何进军供应链领域  

2012-05-15 11:14:24|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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随着经济全球化和信息技术的发展,市场竞争的国际化和横向一体化进一步加剧,全球制造的经营模式、客户对产品和服务的高期望以及产品更新换代周期的缩减大力促进了供应链在全球的发展。供应链管理作为横向一体化管理思想的代表,从供应链的构建、合作伙伴的选择、信息技术支持、生产计划与控制、库存控制、物流与采购管理、客户关系管理、绩效评价与激励以及组织和流程重构等方面进行系统地探索,对有效提升客户满意度和降低物流成本提供了很大的帮助。随着供应链管理的逐步开展,我国物流总成本占GDP的比例在过去的几年里呈逐年递减的态势,据统计,2008年我国物流业总成本占GDP比例达18.1%,物流总费用同比增长16.2%,仍存在下降的空间。

精益思想和六西格玛管理方法是二十一世纪科学管理的最新产物,经过丰田、通用电气等不同行业企业的实践检验,被认为是当今企业提高效益的最具竞争力的两种管理方法,而且也被越来越多的企业采纳和推广。精益的本质是关注过程中的浪费,侧重速度和库存;六西格玛管理的本质在于降低过程中的变异,侧重质量和一致性。精益六西格玛管理(lean sigma)是精益思想和六西格玛管理方法的整合,吸收两种模式的优点,弥补相互之间不足的一种综合方法论。最初专注于制造业的精益六西格玛管理(lean sigma)越来越多地应用于服务性行业并且取得了不俗的成果。国内典型的有以平安集团为代表的银行、保险业。本文就精益六西格玛管理(lean sigma)在供应链领域的应用进行探讨,希望能抛砖引玉,碰触出更多的思想火花。

二、供应链领域的精益六西格玛管理(lean sigma)系统

精益六西格玛管理(lean sigma)取得持续的成效离不开管理层的支持、基础架构建设以及项目管理这三个主要的因素。

一)管理层的支持,其主要体现在以下几个方面:

1)管理者投入的时间 、精力、资源分配及行为。

2)精益六西格玛管理(lean sigma)项目与企业战略、企业关键业务指标(KPI)、客户的声音(VOC)等的关联。如通过方针管理(Hoshin Kanri)实现项目与公司战略、愿景的关联;通过企业关键业务指标(KPI)逐层分解的办法生成精益六西格玛管理(lean sigma)项目;通过调查、访谈、市场研究、焦点小组、现场观察等方式直接从客户获取客户信息;通过质量功能展开(QFD)等方法分析客户需求对供应链流程的要求,结合现状及业界标准,生成精益六西格玛管理(lean sigma)项目。

3)项目生成机制的建立:建立项目精益六西格玛管理(lean sigma)项目标准并定期审议进入项目池中项目,定期安排新项目所需之负责人员及相关资源。

二)基础架构建设

在精益六西格玛管理(lean sigma)导入的初期阶段,需要建立包括沟通、财务、人力资源、信息技术、训练及支持、项目追溯系统在内的核心团队,建立精益六西格玛管理(lean sigma)在公司运行的规范以保证精益六西格玛管理(lean sigma)推进的执行力和实施效果的持续性。需要建立以下管理规范或机制:(1) 精益六西格玛管理(lean sigma)在公司内沟通及推广的渠道;(2)财务收益的规范评价及财务追踪系统;(3)精益六西格玛管理(lean sigma)组织架构及职责;(4)人员选拔和资格认定管理;(5)项目成果认可和激励机制及职业生涯规划;(6)项目数据存取支持系统及公司线上培训支持;(7)训练及资格认证管理;(8) 项目选择和授权;(9)项目实施与评审管理;(10)项目成果移交和推广等。

三)精益六西格玛管理(lean sigma)项目管理组织

精益六西格玛管理(lean sigma)在公司内的开展,一般应成立专门的精益六西格玛管理(lean sigma)领导小组,该小组的主要职责是推进并辅导项目的顺利实施。精益六西格玛管理(lean sigma)一般采用项目管理的方式,采用DMAIC流程分析技术——定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、控制(Control)五阶段来实现产品和服务质量的持续改进。在项目的每个阶段,黑带大师或领导小组负责人对项目成果进行辅导、评审并给出指导性建议,只有项目阶段评审完全通过才可以进入下一个阶段的项目实施。黑带作为项目组长直接领导项目的实施,绿带在项目过程中协助黑带执行项目及工具运用,流程拥有者作为团队成员支持项目需要的资源。

以上三点是公司部署和实施精益六西格玛管理(lean sigma)项目改善中较为关键的因素,由于各种原因,供应链领域企业推进精益六西格玛管理(lean sigma)的步伐较为缓慢,但是随着精益六西格玛管理(lean sigma)的逐渐普及以及企业之间中高级管理人才的交流,越来越多的供应链领域的企业不自觉地用精益六西格玛管理(lean sigma)结合供应链运筹管理学等知识来实施改善。下面重点对供应链领域中精益六西格玛管理(lean sigma)工具及方法论的应用进行探讨。

三、运用精益六西格玛管理(lean sigma)工具缩小改善范围

精益六西格玛管理(lean sigma)是一个科学管理系统,与此同时它还是一个大型的工具箱,典型的范围工具有树图(Tree Diagrams)、柏拉图分析(Pareto Analysis)SIPOCR、泳道图(Swim Lane Diagrams)、鱼骨图(Fishbone Diagrams)等。

1SIPOCR和泳道图(Swim Lane Diagrams)确定改善范围的例子。

某集团公司因为研发流程周期时间长,导致客户订单的大量流失。其研发流程可分为概念设计、计划阶段、详细设计、设计验证和发布五个阶段。项目组首先画出整个研发流程的SIPOCR图,然后每个项目成员对最影响研发周期的过程步骤进行投票,投票最多的流程步骤为详细设计和设计验证两个阶段。SIPOC和名义组技术多重投票格式如图1,其中不同的颜色分别代表不同的客户关注类型(质量Quality、成本Cost、交付周期Delivery):

 

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项目组通过对研发流程进行现场调查,记录相关流程数据并画出泳道图,结果发现详细设计和设计验证两个阶段周期时间长并且时间增值比最低,确认以详细设计和设计验证两个阶段为重点展开后续研究工作。泳道图及增值分析结构分别如图2所示。

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2、细分流程的另外一个例子,用到的工具为正态概率图(Normal Probability Plot)

国内某家用电器制造商,产量的50%ODM出口,国外客户抱怨其交货延误。项目组分析最近6个月的数据后发现,约10%的合同准时, 30%早交货, 60%迟交货(见图3)。

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为了解整个流程表现,项目组对整个流程确定以下的时间节点:

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其中,节点要求日期为现有能力下该时间节点最迟应该完成的日期;时间节点差异为实际时间与要求时间之差。

分析各个节点的表现后发现(见图5):

195%的订单比要求时间要提前下单;

290%的订单比要求时间要提前审核完毕;

3)只有20%的订单比要求时间要提前开始生产,60%的订单迟开始生产;

4)只有20%的订单比要求时间要提前结束生产,60%的订单迟结束生产。

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项目组发现问题来自生产的开始时间,后续项目重点转向造成迟开始生产的分析。此案例根据时间细分为下单、评审、生产及交货等几个子流程,分析各子流程统计上的差异性。同样也可以从产品类别、客户、区域、市场等方面进行细分。

四、用精益六西格玛管理(lean sigma)工具寻找改善重点的一般思路

确定了改善范围后,寻找出特定供应链流程中的改善机会一般遵循以下步骤:

步骤1:流程梳理

1)根据已有文件化的流程,走访作业现场,绘制切合作业实际的流程图(Process Flow Diagram),找出其与已有文件化流程的差异,挖掘出隐形工厂(Hidden Factory)”;对于没有文件化的流程,建议以实际操作者的经验作为输入并观察流程,确认其有效性;

2)识别流程中的非增值步骤并消除其中可以消除的部分;有效利用ESCRI原则来取消(Eliminate)、简化(Simplify)、合并(Combine)、重排(Rearrange)及新增(Increase)流程步骤以提高流程的整体效率。

步骤2:价值流图(VSM-Value Stream Mapping)

1)为帮助了解当前状况,建立供应链领域事务流动和信息流动之间的联系,帮忙寻找浪费的来源以产生流程改善的想法,需要通过对改善范围内流程的现场观察,建立当前流程价值流图(Current Status VSM)

2)绘制出理想状态价值流图(Future Status VSM)

3)明确从当前流程价值流图过渡到理想状态价值流图需要做的改善,建立改善机会列表。

步骤3:改善机会优先排序

1)如果改善机会很多,可以用四象限图(4-Box)(考虑财务、复杂程度两个维度)进行初步筛选,优先处理复杂程度较小同时财务收益较大的改善机会;

2)建立项目评价标准及各标准的权重,用因果矩阵(C&E Matrix)的方法来考察各项目与评价标准的关联性强弱,优先处理总分排名靠前的改善机会(项目评价标准可以考虑关键业务指标的关联性及精益六西格玛管理(lean sigma)指标如数据的可获得性、团队组建的难易程度等);

3)如果改善机会不是特别多,可以使用普尔矩阵(Push Matrix)。首先建立评价标准及重要性权重,选择其中一个改善机会作为基准,对每个标准,将剩下的想法与基准进行比较评分:更好、一样或更差,然后比较总的正负面影响决定优先改善机会。

五、精益六西格玛管理(lean sigma)在供应链领域的典型应用

1、精益六西格玛管理(lean sigma)用于过程质量管理(如降低单项产品误差率、减少产品损坏事故发生率、提高材料清单准确度、提高周期计算的准确度、减少退回产品的事故发生率、减少装船错误、改进MRP系统准确性、减少账单错误、减少废品和返工、减少时间损耗事故、改进单项产品提货效率等。)

以降低单项产品误差率为例说明如下:

定义阶段-控制图(Control Chart) 用于测量单项产品误差率、设置绩效基线水平(Baseline)、确定改进目标及原因识别;

测量阶段-测量系统分析(MSA)能帮助确认流程中数据的收集和分析是否精确和准确; 柏拉图分析(Pareto Analysis)能够通过发生频率把收集的数据放入类别中,有利于聚焦出单项产品误差的主要原因;

分析阶段-假设检验(Hypothesis Analysis)等统计分析帮助改进小组在人员、班次及其它因素之间比较误差率以继续分析根源;

改善和控制阶段-改进小组开始制定必要的对策来消除产生误差率的根源,可以运用精益工具简化流程并制定5S方案及防错方法,确保修改后流程的长久维持。

2、精益六西格玛管理(lean sigma)用于交付周期管理(如缩短交付周期、减少配送中心计划变更、减少应收账款失效、减少电话处理时间、改进及时交货、减少紧急补货等。)

对于与交付周期有关的问题,使用精益工具较之六西格玛管理工具和方法效率相对高一些。同时,可以在项目推进过程中加入六西格玛管理的工具和方法(如用正态概率图Normal Probability Plot来分析供应商按时交货率,用统计制程控制SPC来实施对过程的控制及监控),下面以缩短交付周期为例来说明。

缩短交付周期的方法如下:

1)使用价值流图(VSM),减少非增值步骤及过程内外等待行为;

2)通过工作时间测定等方法有效管理瓶颈资源,同时对瓶颈资源进行全面生产性/预防性维护(TPM)及快速换模(SMED)改进,提高瓶颈资源的设备综合效率(OEE);

3)建立单件工作流(Work Cell)或看板拉式均衡化生产系统,有效减少工作批量;

4) 工作标准化设计(Standard Work)、防错技术应用(Mistake Proofing)、可视化管理(Visual Management)。

3、精益六西格玛管理(lean sigma)用于成本管理(如优化预测参数以减少安全库存、减少过剩过时库存、减少成套设备库存、提高库存周转率、减少配送中心长期费用、减少物流中转成本、减少超额运费成本、减少雇员雇用及保持成本、减少设备保养和能源成本等。)

针对库存及成本的改进,可以用流程图(Process Flow Diagram)和价值流(VSM)的方法,消除非增值步骤和流程中的浪费,对流程实行优化/重新设计及标准化,或通过改善以上过程质量管理及交付周期,逐步降低库存水平来实现。

在库存及成本改进项目中,无疑可以使用到包括上述流程图(Process Flow Diagram)和价值流(VSM)在内的众多精益及六西格玛管理工具,如果能够结合必要的专业知识和流程经验,项目的成功往往就触手可及了。下面是一个相互结合的例子,比如温特斯法销售乘法模型中通过三个参数(平均水平、趋势及季节)来建立季节预测模型,三个参数的连续范围是0~1,预测分析时评估每个参数的等级,效率较低及误差较大,可以用实验设计(DOE)的方法来优化预测参数,优化的一个直接的结果就是安全库存的减少。

4、精益六西格玛管理(lean sigma)用于供应链设计

六西格玛管理设计从客户的声音(VOC)出发,通过质量功能展开(QFD),逐步转化为供应链流程的需求,通过利用正确的供应链工具和方法对流程进行最优化设计、系统模拟、可靠性分析等工具和方法来最大化的满足客户需求。

六、总结

精益六西格玛管理(lean sigma)系统和工具可以有效地应用于供应链领域,有效结合供应链管理的专业知识和流程经验,分析并改进流程绩效,保证高质量客户服务的同时加速组织的变革。

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