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精益六西格玛培训

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张驰六西格玛培训实战流程  

2012-06-04 17:16:34|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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张驰六西格玛培训实战流程
观念的植入
任何活动的推动与导入其成败关键常取決于人的态度,每家公司都有制度,而人的态度又常凌驾于公司的制度之上,因为观念会影响思維,思維能转化态度,态度又主宰行动,而行动会改变命运,因此我们常说推动、推动,其实要推之前必须先让大伙动,心动自然才会行动,否则就变成被动,被动下的活动只是型式上的应付,三分热度一过,一切归零从头來过。
六西格玛培训(6sigma)能否成功?建构于TQM全面品质管理理念落实深根的基础上,当公司全员,由上到下皆將品质改善视为习惯,视追求流程零缺点为工作成就感,六西格玛培训(6sigma)的第一要素即已完备,然而此项品质意识的生根真的有如农夫禾土,一分耕耘,一分收获,沒有捷径难以速成,全靠平日点滴经营,对基层作业人员要教之以"过问题应立即反映,见可疑追查到底,提案有效领獎金",对工程人员则训诫需懂得变通",勉之以"Find a better way""以求之于至善 ,对中阶主管期许能"应变",也就是要能化危机为转机,对高阶主管则盼之能"通变",也就是要能随时掌握新趋势,正确的导航。
一、透过六西格玛培训(6sigma)教育训练向下扎根
为能有效推动六西格玛培训(6sigma)在规划教育训练时须注意下列要领:
1.对于训练的目标和使命,有清楚的远景。
公司负责教育训练的单位,对于要达到六西格玛培训(6sigma)管理目标和使命,要有非常清楚的图象。提供給同仁的,除了"知"的观念以外,最重要的是能实际可"行"的技能,而不是一窝蜂地找新的、流行的课程。事实上公司的教育训练目标,不是上了多少堂课,而是员工对于上课內容的反应,是否能运用所学,有效地解決工作问题,这才是我门的目标。
2. 跟组织的目标要契合
教育训练规划前,中阶主管需与高层主管充分沟通,了解目前公司经营目标考量的优先順序,以及最感头痛的问题,中阶主管依据这些讯息,与基层员工相互讨论,研究什么样的课程有助于六西格玛培训(6sigma)的推动与落实,透过训练协助企业目标的达成。
3.单位主管的支持与参与
主管对于训练的支持与参与,悠关训练的的成效甚巨。尤其是张驰六西格玛咨询(6sigma),经常考验最高主管的恒心与毅力,但实际上,大部份主管的参与仅止于宣示及批核,未能以身作则,亲身率领,要知道人在做,天在看,上位者如风,下位者如,风行则草偃,一时的激情无法燃起永恒的火炬,主管的亲身力行比每天高呼着口号來得有用,不是拨0給了资料经费与学员时间,就代表着活动一定成功,而是管理者队训练的本身有否意义,最怕主管虎头蛇尾,三分钟的热度造成训练失效,等到成效不彰的时候,才怪训练不力。
4六西格玛培训內容要实际,可以即刻应用到工作上
张驰六西格玛培训(6sigma)是由活动來验证理论,切勿导入太学术性的课程,企企业所需要的训练资料,是能夠提供明确的、立即可应用的工作技能。
5.运運用多方资源推动训练
六西格玛培训(6sigma)的资料模式除了外聘有经验的顾问赴唱指导外,最好是配合公司实际(时间与专业需求),运用单位主管做为內部讲师,透过他们的经验与专业转化,吸取张驰六西格玛培训(6sigma)相关的观念与方法,套入课程中讲授。
二、确认教育训练的成效指标
训练课程的效果到底如何?课程对于达成组织目标是否有帮助?人员接受训练后到底有沒有用?这样的问题可透过公司全员对六西格玛培训(6sigma)的体验指标"建立以客为尊的核心流程"及"由流程切入消除过程变异"來判断。
1)建立以客为尊的核心流程
首先各部门必须先能确认谁是部门的顾客(功能输出的对象)?部门所产出的产品或所提供的服务为何?,;聆听探索顾客的心声及决定顾客真正关心的CTQ (Critical To Quality)项目,建立並形成以"顾客所欲,长在我心"的服务文化,將念融入保密运作,与产品设计、行销、后勤支援等组织功能层面,设计出"以客委尊"的核心作业流程,并将理念转換成实务可行的运作准则当中,同时要将外部顾客与内部顾客(指工作中与自己有关的上、下游或周边的同事)视为同等的重要。
(2)由流程切入消除过程变异
需先建立跨流程多功能团队,透过部门间的配合,有效的将跨部门的繁杂的流程分解成有效率的清晰流程,让大事(麻烦)化小(麻煩),小事(麻煩)化无。经由流程的解析精进,才能设计出以顾客为导向让顾客滿意的作业流程。也较容昜由流程的输出及输入相互关系中,设计适合合各部门的绩效指标,就不容容易造成本位主义,为了部门私益而牺牲企业整体利益。
三、建立预应式管理系统
当前的竞争环境已不允许有太多失败的空间,管理者必须要有预判未來的能力,要审慎思索每个问题的发生,其背后所隐藏的真正危机,不要过事再來反应,要做到预防方式管理,与各项业务流程中这几风险指标,由指标先行找出问题,在问题未擴大转劣之前先消之于无形。
预警机制的建构由流程切入,将全部的作业流程进行細部流程分析,透过流程的解析,找出模糊点,消除无价点,确认瓶颈点与评估风险点,每个步骤的输出及输入都需要有明确的定义,以工厂的制程而言,前站的输出就是后站的输入,每個输出都订定明确的功能指标及风险指标,后站检查前站时要确认其输出指标,功能指标正常表示"事情都做对",风险指标正常表示"做对的事情",透过指标的监测与控管,才能全盘掌握风险,做好风险管理,预留危机处理的空间。
四、建构六西格玛管理系统架构
在导入六西格玛培训(6sigma)品质改善活动之前,必须審审慎评量企业的品质预况,确认推动必要性,参考学习其他企业成功推动经验,營造推动环境,让全体员工经由观念分享达成推动共识,建构符合公司文化的品质改善机制。
"品保始于教育,终于教育",张驰六西格玛咨询(6sigma)的观念和工具基本上和TQM及相关品保管手法大同小异,重要的是如何应用及活用。本土企也推动不了六西格玛?培训(6sigma),除了不是出于自发性的变革改善外(大多数都來自客戶的压力而去做),其次就是因为他们用"功能別"來推动(例如由品保部门)或用"人"來推动(如管理代表),未经整体人力、专业与施行技巧等全盘构思,沒有完备的推动架构,致使活动宗旨走样,各个部门各自为政,最后走向失敗。"改善"需要方針"策略和目标",所以必须用完整的制度來推动,实施方針管理,公司订出年度需达成的策略和目标之后,所有部门就必须以此为依据,以六西格玛培训(6sigma)的工具,拟定产品设计、制造或服务的品质改善计划。六西格玛培训(6sigma)系统的推动。必须符合本身的企业文化,欲建构张驰六西格玛培训(6sigma)管理系统,领导者要发挥领导的功能,对于经营发展策略、企业核心流程加以承认,勾勒出企业共同的远景。 
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精益六西格玛      http://blog.sina.com.cn/u/2189131614 
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