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五步实施六西格玛管理程序  

2016-12-01 16:40:17|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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(一)辨别核心流程和关键顾客

  随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施管理的第一步。

1.辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业,核心流程各不相同,回答下列问题,有助于确定核心流程:

  (1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务?

  (2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名?

  (3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么?

2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中,应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到输出物栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。

3.绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。

(二)定义顾客需求

1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于:

  (1)将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作。

  (2)听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。

  (3)除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外,积极采用新的顾客反馈方法,如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。

  (4)掌握顾客需求的发展变化趋势。

  (5)对于已经收集到的顾客需求信息,要进行深入的总结和分析,并传达给相应的高层管理者。

2.制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求,应分别制订绩效指标,如在包装食品订货流程中,服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等,产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明,是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。

3.分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求,这些需求必须予以满足,否则顾客绝对不会产生满意感;哪些是顾客的可变需求,在这类需求上做得越好,顾客的评价等级就越高;哪些是顾客的潜在需求,如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值,则顾客会处于喜出望外的状态。

 (三)针对顾客需求评估当前行为绩效

  如果公司拥有雄厚的资源,可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限,则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下:

1.选择评估指标。标准有两条:这些评估指标具有可得性,数据可以取得。这些评估指标是有价值的,为顾客所关心。

2.对评估指标进行可操作性的界定,以避免产生误解。

3.确定评估指标的资料来源。

4.准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的,需要制订样本抽取方案。

5.实施绩效评估,并检测评估结果的准确性,确认其是否有价值。

6.通过对评估结果所反映出来的误差,如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析,识别可能的改进机会。

(四)辨别优先次序,实施流程改进

  对需要改进的流程进行区分,找到高潜力的改进机会,优先对其实施改进。如果不确定优先次序,企业多方面出手,就可能分散精力,影响管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法,即DMAIC模式:

1.定义(Define)。定义阶段主要是明确问题、目标和流程,需要回答以下问题:应该重点关注哪些问题或机会?应该达到什么结果?何时达到这一结果?正在调查的是什么流程?它主要服务和影响哪些顾客?

2.评估(Measure)。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么,借助关键数据缩小问题的范围,找到导致问题产生的关键原因,明确问题的核心所在。

3.分析(Analyze)。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法,对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析,确认它们之间是否存在因果关系。

4.改进(Improve)。拟订几个可供选择的改进方案,通过讨论并多方面征求意见,从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施改进,可以是对原有流程进行局部的改进;在原有流程问题较多或惰性较大的情况下,也可以重新进行流程再设计,推出新的业务流程。

5.控制(Control)。根据改进方案中预先确定的控制标准,在改进过程中,及时解决出现的各种问题,使改进过程不至于偏离预先确定的轨道,发生较大的失误。

  (五)扩展、整合管理系统

  当某一管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后,如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。

1.提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案,以取得企业管理层和员工的广泛认同,减少进一步改进的阻力;将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上,以便于执行;实行连续的评估,让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心;任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处,对可能出现的问题,应提前制订应对的策略,并做好进一步改进的准备。

2.定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了管理方法,就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通,有必要指定流程负责人,并明确其管理责任,包括:维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。

3.实施闭环管理,不断向绩效水平推进。改进是一个反复提高的过程,五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用,形成一个良性发展的闭环系统,不断提高品质管理水平,减少缺陷率。此外,从部分核心环节开始实施的管理,也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。

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